"Eine stabile Basis": Buchtipp in FORM+Werkzeug

In der aktuellen Ausgabe 03/19 der Fachzeitschrift FORM+Werkzeug erscheint in der Rubrik „Buchtipps“ eine Besprechung des eBooks „Eine stabile Basis“ von Dirk A. Haumann.

Wir zitieren:

„Beim Thema Lean sind es die vielen kleinen Dinge, die zum Erfolg führen. Der Autor ist Geschäftsführer der Rampf Machine Systems GmbH & Co. KG. Er beschreibt, wie man in seinem Betrieb die Voraussetzungen für Lean schafft, welche Rolle die betriebliche Führung spielt und warum Lean ohne das Zutun der Mitarbeiter scheitern muss.“

(Mit freundlicher Genehmigung der Redaktion)

Lean und I4.0  ein Dream-Team?

Unter Schlagworten wie „Industrie 4.0“ oder „Digitale Transformation“ hat die nächste große Veränderungswelle die Unternehmen erreicht. Unternehmensintern lassen sich teilweise erhebliche Zugewinne erwarten, wenn das Management die Digitalisierung richtig handhabt.

Lean meets Industrie 4.0

Eine wichtige Voraussetzung dafür heißt bei TRUMPF, dem Weltmarktführer aus Ditzingen, SYNCHRO. Hierzu Florian Guber, bis Ende 2017 Leiter der SYNCHRO Consulting. „Gemeint ist ein unternehmensweites System, das alle Kräfte darauf richtet, das Unternehmen gezielt in Bewegung zu bringen. Richtung Spitzenleistung.“

Die Führung im Blick behalten

Ein großer Vorteil der Digitalisierung bestehe aus Gubers Sicht darin, dass sie für größere Transparenz sorgen kann. Doch würden bereits kleinere digitale Lösungen die Gefahr bergen, dass Führung verwässert und auf lange Sicht erschwert würde. Das gelte insbesondere für die Digitalisierung des Shopfloor Management, das ja, so Guber, „von seinem Charakter des Führens vor Ort lebt.“

Sein Verständnis einer Präsenz vor Ort sei allerdings mehr als das im Shopfloor Management propagierte Prinzip des „Go and See“. Go and See werde oft so ausgelegt, dass bei der täglichen Shopfloor-Stehung ein Problem angesprochen werde, der Teamleiter an den entsprechenden Platz gehe, um sich die Sache aus der Nähe zu betrachten und für Abhilfe zu sorgen – um danach wieder in seinem Büro zu verschwinden. „So meinen wir das aber nicht. Vielmehr plädieren wir dafür, dass die Führungskraft fast ständig in direktem Sichtkontakt mit ihren Mitarbeitern, Prozessen und Signalsystemen ist, um im Bedarfsfall sofort unterstützend einzugreifen.“

Florian Guber SYNCHRO Das Buch 600 

©LOG_X Verlag GmbH

„SYNCHRO und Digitalisierung laufen parallel“

Steffen Braun, Werkleiter TRUMPF Hettingen, formuliert es so: „Bei uns im Werk Hettingen findet eine Digitale Transformation statt. In der spanenden Bearbeitung haben wir begonnen, Maschinen und Peripheriegeräte in einem System miteinander zu verknüpfen. Auch für die Montage sehen wir für die Zukunft Potenziale, namentlich was den Transfer von Informationen zwischen den Stationen betrifft.“ Allerdings merkt er kritisch an: „Skeptisch bin ich dagegen, was die Digitalisierung des Shopfloor Management anbelangt. Wenn man sich nur noch durch Bildschirminhalte klickt oder wischt, geht das Verständnis für die Prozesse verloren.“ Selbstverständlich ziehe man die Daten aus einem System, doch sollte man auf die persönliche Beschäftigung mit diesen Informationen keinesfalls verzichten – und sei es, indem man sie auf eine Tafel schreibe. Wenn diese Form der Auswertung automatisiert und nur noch die Ergebnisse an die Wand projiziert würden, würde das Shopfloor Management entscheidend an Qualität verlieren. Gleichzeitig sei die Verschwendung, die durch händische Aufbereitung entsteht, nicht so dramatisch, dass sie zwingend eliminiert werden müsste.

Florian Guber sieht das ähnlich: Die Antwort auf die Frage, ob I4.0 und Lean ein Dream-Team seien, sei seiner Meinung nach abhängig davon, wie Industrie 4.0 interpretiert werde. Er ist der Ansicht, dass manche Ansätze zu Industrie 4.0 den Prozess häufig so ließen wie er sei bzw. akzeptierten sogar dessen Undurchsichtigkeit. Oftmals werde versucht, die Transparenz mit Hilfe teurer und aufwändiger IT-Lösungen herzustellen. Bei TRUMPF hat man jedoch erkannt, dass exzellente und schlanke Prozesse eine zwingende Voraussetzung für wirksame Lösungen im Umfeld von Industrie 4.0 sind. So verfügt TRUMPF beispielsweise über unternehmensinterne Lösungen in der Auftragsabwicklung. Dort konnte durch die Digitalisierung die Produktivität und Durchlaufzeit deutlich verbessert werden. Und eine Datendrehscheibe, die in einem Fertigungsbereich implementiert wurde, ermöglicht die einfache Kommunikation unterschiedlichster Systeme. Mit TruConnect und der Geschäftsplattform Axoom bietet TRUMPF überdies Lösungen zur vertikalen wie horizontalen Vernetzung von Fertigungs- und Geschäftsprozessen an.

Gubers Fazit: „Schlechte Prozesse plus neue Technologie ergeben nur teure schlechte Prozesse. Auf diese Weise wird Verschwendung jedoch lediglich automatisiert – anstatt eliminiert.“

Digitale Datenautobahn: Matthias Göke im Interview

? Der Titel Ihres Buches heißt Die Digitale Datenautobahn. In einem Satz: Was verstehen Sie darunter?

Matthias Göke: Mit der Digitalen Datenautobahn haben wir ganz bewusst einen plakativen Begriff gewählt: Sie schafft eine Struktur, um hochgradig vernetzt und effizient fertigen zu können.

? Welchen Nutzen haben Unternehmen von einer Digitalen Datenautobahn?

Matthias Göke: Zum einen stehen deutliche Effizienzsteigerungen im Fokus. Als zweites: Nicht zu unterschätzen und vielleicht sogar noch wichtiger als der wirtschaftliche Aspekt ist das Thema, dass ein Unternehmen mit seinen Produkten langfristig am Markt bestehen muss. Damit muss es in der Lage sein, sehr nah am Kundenbedarf kundenindividuelle Produkte anbieten zu können, ansonsten besteht die Gefahr für ein Unternehmen, sukzessive vom Markt zu verschwinden.

? Wer im Unternehmen sollte sich mit der Digitalen Datenautobahn beschäftigen?

Matthias Göke: Grundsätzlich sollte das Thema von der Unternehmensführung angegangen werden. Sie sollte einfordern, dass sich die Führungskräfte mit dem Thema beschäftigen. Bei der reinen Umsetzung, dem technischen Doing, wird es dann sicherlich eine sehr enge Zusammenarbeit der IT mit der Produktion und Logistik geben. Insofern betrifft die eigentliche Umsetzung alle Abteilungen eines Unternehmens, weil letztendlich jeder zur Wertschöpfung beiträgt.

digitale datenautobahn goeke

? Welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

Matthias Göke: Eine sehr große Rolle. Viele Mitarbeiter denken, dass nach Lean nun „die nächste Sau durch‘s Dorf getrieben“ wird. Dies führt schnell zu einer gewissen Reserviertheit, mitunter bis hin zu Angst vor Arbeitsplatzverlust. Manche meinen, den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht werden zu können. Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe darin, Mitarbeiter einzubinden, sie auf neue Anforderungen und Abläufe vorzubereiten sowie die positiven Aspekte in den Vordergrund zu stellen. Denn durch die Digitalisierung werden Prozesse einfacher, transparenter und übersichtlicher.

? Letzte Frage: Wer sollte Ihr Buch lesen?

Matthias Göke: Unser Buch ist kein detaillierter Fahrplan, vielmehr soll es einen Einstieg in das Thema I4.0 für Verantwortliche in produzierenden Unternehmen bieten. Wir liefern ein grobes Gedankengerüst, eine Art Koordinatensystem, und beantworten Fragen wie „Was ist die Digitale Datenautobahn überhaupt?“, „Was könnte sie für uns bedeuten?“ und „Welche erste Schritte könnten wir auf der individuellen Reise zu Industrie 4.0 unternehmen?“

Besten Dank für das Gespräch. (Das Gespräch führte Michael Rohn.)

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Matthias Göke ist Mit-Autor des Fachbuches Die Digitale Datenautobahn.

Fit für die Zukunft

Der Weg an die Weltspitze ist für ein mittelständisches Unternehmen kein einfacher. Denn neben innovativen Produkten gehören dazu hoch effiziente Prozesse und eine konsistente Führung, vereinigt in einem unternehmensweiten System. Bei der TRUMPF GmbH + Co. KG aus Ditzingen bei Stuttgart heißt dieses System SYNCHRO. Es sorgt dafür, dass alle Kräfte darauf gerichtet sind, das Unternehmen gezielt in Bewegung zu bringen. Richtung Spitzenleistung.

Der Startschuss für SYNCHRO fiel vor 20 Jahren. Man begann mit dem Anwenden von Lean-Methoden sowie -Prinzipien und erzielte schnell Fortschritte in Sachen Produktivität. In den Jahren nach 2008 begann jedoch eine Phase, in der das durch SYNCHRO unterstützte Vorankommen langsamer wurde. Experten bestätigten dem Management, dass man methodisch sehr gut aufgestellt sei, jedoch beim Thema Führung noch Nachholbedarf hätte. Hierzu Florian Guber, bis Ende 2017 Leiter SYNCHRO Consulting: „Dies führte bei TRUMPF zur Einführung dessen, was wir intern SYNCHRO PLUS nennen und was uns wieder deutliche Produktivitätsfortschritte sowie in letzter Konsequenz eine Verstetigung der Verbesserungsprozesse brachte. Ein wichtiger Baustein war hier das Shopfloor Management als Führungsinstrument.“

Beim Thema Shopfloor Management käme allen Beteiligten die Fähigkeit zugute, die Methoden immer wieder zu überdenken. Auch diese Anpassung bzw. Neujustierung des Instrumentariums gehöre zur Kontinuierlichen Verbesserung und damit zu SYNCHRO. So spielt seit geraumer Zeit das Führen mit Zielzuständen eine zunehmend wichtige Rolle. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das für Verbesserungen notwendige Arbeiten in Routinen nicht zu einem leblosen „Dienst nach Vorschrift“ erstarrt. Die Bereitschaft der Führungskräfte, das Shopfloor Management selbst zu verbessern und anzupassen, ist insgesamt groß, „was für die Vitalität von SYNCHRO sehr hilfreich ist“, so Guber.

„Shopfloor Management war für uns ein Segen“

„Als ein wahrer Segen erwies sich für das TRUMPF-Werk Schramberg das Shopfloor Management.“ So die Meinung von Eugen Göller, Werkleiter TRUMPF Laser GmbH, Schramberg. „Wir gehörten zu den ersten Werken, in denen dieses Instrument mit Unterstützung einer externen Beratung eingeführt wurde. Nun arbeiten wir seit mittlerweile fünf Jahren damit und man kann sagen, dass Shopfloor Management zu einer eingeübten Routine geworden ist, die niemand mehr missen will.“

Im Shopfloor agieren Führungskräfte und Mitarbeiter allerdings nicht dogmatisch, sondern passen das Instrument an deren Bedürfnisse an und entwickeln es ständig in kleinen Evolutionsschritten weiter. Mit der zunehmenden Routine im Umgang mit Problemlösungen, Zielzuständen und Prozessverbesserungen geht den Mitarbeitern nicht nur das Shopfloor Management, sondern das gesamte SYNCHRO-Gedankengut in Fleisch und Blut über. Leicht zugespitzt kann man sagen, dass SYNCHRO in Schramberg zur DNA der Mitarbeiter gehört.

Kein Selbstläufer

Das Thema Shopfloor Management ist jedoch kein Selbstläufer. Von daher ist es notwendig, es sowohl neuen Mitarbeitern beizubringen als auch die erfahrenen Mitarbeiter weiter darin zu trainieren. Mittlerweile wird den Führungskräften von den SYNCHRO-Experten im Unternehmen, namentlich der SYNCHRO Consulting, attestiert, dass das Werk in Schramberg in Sachen Shopfloor Management zu den Vorreitern gehört. Danach sah es in der Vergangenheit nicht immer aus, doch man hatte den Weg beharrlich in kleinen Schritten verfolgt.

Fazit: Ein Erfolgsfaktor war, dass Shopfloor Management innerhalb der TRUMPF-Gruppe nicht stur nach „Schema F“ ausgerollt wurde. Hierzu nochmals Eugen Göller: „Innerhalb eines gewissen gruppenweiten Standards hatte und hat jedes Werk den Spielraum, den es für seine spezifischen Rahmenbedingungen benötigt – was insbesondere Schramberg mit der Lasertechnik zugutekommt.“

 Die Digitale Datenautobahn: eBook in Kürze

Das Thema Digitale Transformation ist in aller Munde. Viele Unternehmen begehen jedoch den Fehler, technologische Lösungen zu implementieren, ohne sich zuvor um die Basics gekümmert zu haben. Man hat versäumt, die digitale Welt vorzudenken und vorzustrukturieren.

Vorsicht!, warnen die beiden Autoren Dennis Kolberg und Matthias Göke den Leser. Und empfehlen, zunächst die infrastrukturellen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Dazu gehört auch die Möglichkeit, technologische Neuentwicklungen jederzeit in den vorgedachten Lösungsraum einbinden zu können.

Das hört sich einfacher an, als es in Wirklichkeit ist. Schließlich ist in einer Fabrik nicht nur von Software, sondern auch von Hardware die Rede. Gemeint sind beispielsweise Transportsysteme, Maschinen sowie die Materialien und Produkte, die durch die Fabrik fließen. All diese Dimensionen müssen berücksichtigt sein, soll die Realisierung klappen. Das zentrale Stichwort lautet „Digitale Datenautobahn“ – gemeint ist eine Infrastruktur, die der Digitalen Transformation Vorfahrt gewährt.  

In der Neuerscheinung Die Digitale Datenautobahn - Rückgrat der Digitalisierung präsentieren die beiden Autoren überzeugende praktikable Lösungen, die heute bereits vorhanden sind und werfen auch einen Blick auf die mittelfristige Zukunft der Digitalen Transformation.

 Digitale Datenautobahn big

Das Geleitwort stammt von Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Detlef Zühlke, Vorstandsvorsitzender der Technologie-Initiative SmartFactory KL e.V.

Digitale Roadmap: Elmar Schipp im Interview

? Um welche Frage geht’s beim Thema Digitalisierung im Kern?

Elmar Schipp: Es geht nach wie vor um die Frage, wie ein Unternehmen effizienter produzieren, seine Kosten reduzieren und gleichzeitig den Umsatz steigern kann. Denn nur so lässt sich das Unternehmensergebnis verbessern. Hier wurde im Umfeld von Lean in den vergangenen Jahren bereits viel erreicht. Die Digitalisierung ist aus meiner Sicht lediglich ein weiteres Werkzeug, das digitale Methoden zur Verfügung stellt, um die Produktivität zu steigern und damit einen wesentlichen Effekt auf die Kosten zu haben.

? Wie weit sind denn die Unternehmen in Sachen Umsetzung?

Elmar Schipp: Das lässt sich so pauschal nicht beantworten, weil die Situation sehr unterschiedlich ist. Dies geht aus einer Studie hervor, die wir im vergangenen Jahr zusammen mit der ESB Reutlingen durchgeführt haben. Wir waren erstaunt zu sehen, dass sich viele Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit dem Thema beschäftigen, aber keine richtige Digitalstrategie entwickelt haben. Anders gesagt: Sie gingen eher opportunistisch an das Thema heran und versuchten, im Rahmen einzelner Anwendungsfälle das Feld für sich zu testen. Ihnen fehlt häufig nicht nur ein ganzheitliches, bereichsübergreifendes Konzept, sondern auch ein konkretes Ziel.Hier ist noch ein weiter Weg zu gehen, vergleichbar mit der Umsetzung von Lean: Auch dort hat es knapp zwei Jahrzehnte gedauert, bis in Unternehmen operative Exzellenz erreicht wurde. Um Digitale Exzellenz zu erzielen, werden wohl ebenfalls grob geschätzt noch zehn bis 15 Jahre ins Land gehen.

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? Gibt es einen Pfad zu einem individuellen Lösungsansatz, eine Art logische Linie?

Elmar Schipp: Ich denke, zunächst muss einmal verstanden werden, dass es sich um eine graduelle Entwicklung handelt, keineswegs um einen revolutionären Prozess. In einem ersten Schritt gilt es, Themen zu identifizieren, die auch einen realen Nutzen und Mehrwert bieten. Oder anders gesagt: Macht man sich auf die Suche, was durch die Digitalisierung anders, schneller, besser und/oder produktiver gemacht werden kann, so erhält man in der Regel schnell eine Fülle an Themen. Indem Sie diese einordnen, priorisieren und den Aufwand abschätzen, wie die selbstgesteckten Ziele erreicht werden sollen, ergibt sich eine logische Abfolge-Sequenz: die Digitale Roadmap.

? Jetzt sind wir mitten im Thema Ihres eBooks. Was muss man sich unter einer Digitalen Roadmap vorstellen?

Elmar Schipp: Die Digitale Roadmap ist, wenn man so will, eine Orientierungshilfe, eine Art Fahrplan, wie man vom heutigen Ist-Zustand zu dem gesteckten Fernziel kommt. Dazu ist eine Digitalstrategie nötig. So könnte dieses Fernziel beispielsweise lauten, Prozesse mit Hilfe von Digitalisierungsmethoden effizienter zu gestalten. Es könnte aber auch darum gehen, ein digitales Geschäftsmodell aufzubauen bzw. das etablierte Geschäftsmodell digital anzureichern. Die Idee dahinter ist, dem heutigen Umsatz „noch was oben draufzusetzen“.

? Mit welchem Thema sollte aus Ihrer Sicht gestartet werden?

Elmar Schipp: Es empfiehlt sich, mit denjenigen Themen zu starten, die den meisten Nutzen bieten. In diesem Zusammenhang sollte das Management auch unbedingt darauf achten, über ein gutes Controlling sowie aussagekräftige Kennzahlen zu verfügen. Denn nur so lässt sich messen, ob die Digitalisierungsinitiativen einen wirtschaftlichen Effekt haben.

? Welche Leser hatten Sie vor Ihrem geistigen Auge?

Elmar Schipp: Ich denke an Unternehmen, die beim Thema Digitalisierung noch etwas weiter entfernt sind. Also nicht die digitalen Vorreiter und die großen Konzerne, sondern mittelständische Unternehmen, die mit dem Thema Lean Erfolge für sich erzielen konnten und sich die Frage stellen, was Industrie 4.0 für sie ganz konkret bedeutet. Und was getan werden muss, um I4.0 für das eigene Unternehmen so nutzbar zu machen, dass sich auf der Prozessebene Kosten reduzieren lassen, die Produktivität gesteigert wird und auf der Ebene des Geschäftsmodelles Ideen entstehen, die am Markt angenommen werden und sich auch monetarisieren lassen.

? Was muss man tun, damit die Umsetzung scheitert?

Elmar Schipp: Nur das, was viele Unternehmen heute auch schon praktizieren: sich dem Thema ohne Strategie und ohne Ziele nach dem Trial and Error-Prinzip mit unzähligen unkoordinierten Projekten zu nähern, die Kapazitäten binden, aber keinen wirklichen Nutzen stiften. Das ist fatal.

Besten Dank für das Gespräch. (Das Gespräch führte Michael Rohn.)

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Elmar Schipp ist Autor des aktuellen eBooks Die Digitale Roadmap

Wortwechsel: Florian Guber über SYNCHRO

„Der lange Weg zur Exzellenz“: So ist das Interview mit Florian Guber in der Fachzeitschrift „Industrial Quality“ überschrieben, erschienen in der Ausgabe 10/18 auf den Seiten 6 und 7. Florian Guber ist zusammen mit Dr. Mathias Kammüller Autor des Titels SYNCHRO. Das Buch.

Die erste Frage an ihn lautete: „Können Sie in einen Satz packen: Was ist SYNCHRO?“ Gubers Antwort: „SYNCHRO ist ein Wertschöpfungssystem. Es beschreibt das Verständnis von Trumpf, wie wir Prozesse, Führung und Organisation bestmöglich auf unsere Kundenanforderungen ausrichten.“ Danach gefragt, wie in Sachen Umsetzung schnell PS auf die Straße gebracht werden können, meint er: „Wenn ich eines gelernt habe, dann das – es geht darum, eine schnelle, pragmatische, provisorische Lösung zu finden. Wenn Sie sich auf die Suche nach der perfekten Lösung machen, reicht alle Zeit der Welt nicht.“

Florian Guber leitete bei Trumpf von 2013 bis Ende 2017 die Synchro Consulting, die als interne Beratung für die Umsetzung und Weiterentwicklung von SYNCHRO. Seit Mitte 2018 ist er Werkleiter in der TRUMPF Laser GmbH, Schramberg.                                                      

Hier geht’s zum Interview Der lange Weg zur Exzellenz: Lean Management bei TRUMPF.

Download mit freundlicher Genehmigung der Fachzeitschrift Industrial Quality

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