Der digitale Samurai  ein Gespräch mit Richard Keegan, Teil II

Im ersten Teil des Gesprächs ging es u.a. um die berühmte Vorlage "Die fünf Ringe" von Miyamoto Musashi und der Frage, was dies mit dem Thema des eBooks "Die fünf Ringe der Lean Business Excellence" zu tun habe. Hier folgt nun der zweite Teil des Gesprächs.

LOG_X: Wir sind zuletzt etwas abgeschweift…

Richard Keegan: In der Tat. Zurück zu Lean: Menschen sind mehr als Atome, Moleküle und Zellen. Und Lean ist mehr als die Mechanik seiner Methoden. Exzellenz hat, wie ich in meinem Buch feststelle, sehr viel mit Respekt und mit Selbstachtung zu tun – mit einem positiv belegten Begriff von Ehre. Nämlich der Ehre desjenigen, der Wasser aus einem Brunnen schöpft, ohne diesen anschließend zu vergiften.

Wohlgemerkt, zur wahren Meisterschaft gehört natürlich die Beherrschung der Werkzeuge und Methoden. Aber das ist nur einer der „fünf Ringe“. Die anderen Ringe heißen Vision, Struktur, Menschen und Prinzipien, zu denen eben der Respekt gehört. Diese fünf Themen – und die darin jeweils enthaltenen fünf Elemente – müssen ausbalanciert werden. Als Manager neigen wir dazu, immer ein Thema zu priorisieren und die anderen zu vernachlässigen. Damit schaden wir dem Ganzen enorm, weil das Gleichgewicht verloren geht…

LOG_X: …und ein gut ausbalanciertes Gleichgewicht ist nicht nur für Schwertkämpfer wichtig, wenn sie Hieben ausweichen oder selbst einen Treffer setzen wollen.

Aber vom alten Samurai zurück in die Gegenwart. Wir leben in einer hektischen Zeit. Nichts ist so alt wie der Erfolg von gestern. Heute und morgen kommt die Digitalisierung über uns. Was können uns dabei Ihre fünf Ringe nützen?

Richard Keegan: Witzig, dass Sie gerade auf dieses Thema kommen. Gemeinsam mit einem Kollegen plane ich nämlich derzeit ein Buch zu „Digital Lean“. Wir diskutieren sehr intensiv darüber, was uns die Digitalisierung wirklich bringen kann.

Einig sind wir uns darin, dass wir die Digitalisierung kreativ dafür nutzen sollten, unsere Wertschöpfungsprozesse weiter zu verbessern. Was gar nicht so einfach ist. In der Praxis treffe ich immer wieder auf begeisterte Techniker, die in ihrer Fabrik alle Daten sammeln, die sie irgendwie bekommen können. Teilweise für teures Geld, mit ausgefeilten Instrumenten. Doch selbst mit einer zutreffenden Analyse der Datensätze sind die möglicherweise existierenden Probleme noch lange nicht behoben. Damit aber laufen wir Gefahr, unseren Blick für die Prozesse und deren Verbesserung zu trüben und Komplexität zu erzeugen, wo bisher Klarheit herrschte.

Oder, um nochmals die eingangs gewählte Analogie zu bemühen: Wir erzeugen jede Menge Lärm und beklagen, dass wir allmählich taub werden. Ohne Frage hilft uns die Besinnung auf die Basics gerade im Fall der Digitalisierung, besser mit der neuerlich explodierenden Komplexität zurecht zu kommen.

LOG_X: Sie meinen also, dass die Lehre des Samurai Musashi auch einen Cyberkämpfer mit Laserschwert zur Meisterschaft führen könnte?

Richard Keegan: So ungefähr jedenfalls (lacht).

LOG_X: Wir werden das beobachten und Sie gelegentlich wieder fragen. Einstweilen vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Gerhard Spengler

Der digitale Samurai  ein Gespräch mit Richard Keegan

LOG_X: Richard, in Ihrem demnächst auf Deutsch erscheinenden Buch „Die fünf Ringe der Lean Businesse Excellence“ beziehen Sie sich auf eine berühmte Vorlage. „Die fünf Ringe“ von Miyamoto Musashi beschäftigt sich mit fundamentalen Tugenden des Schwertkampfes. Was hat das mit Ihnen und Ihrem eigentlichen Thema Lean zu tun?

Richard Keegan: Der ursprüngliche Auslöser für meine Befassung mit Musashi war mein damaliges Alter. Ich bekam sein Buch in die Hände, als ich Mitte 50 war und begonnen hatte, über meine bisherige berufliche Laufbahn nachzudenken. Meine erste Erkenntnis war, dass gerade in der vermeintlichen Einfachheit der „fünf Ringe“ eine tiefe Wahrheit steckt.

Jahrzehntelang hatte ich Leuten zugehört, die komplexe Dinge über komplexe Ideen von sich gaben. Übertragen auf die Akustik kann man diese grassierende Komplexität als eine Art Lärm bezeichnen, der uns von morgens bis abends beschallt. Ständiger Lärm macht Menschen krank und bewirkt, dass man kaum noch einen klaren Gedanken fassen kann. Man beginnt, sich zu verzetteln und den Überblick über das eigene Handeln zu verlieren.

In den klaren Aussagen der „fünf Ringe“ erkannte ich eine Möglichkeit, die überkomplexe Wirklichkeit auf einfache Grundlagen zurückzuführen – von denen aus komplexe Zusammenhänge wieder neu erkennbar und erklärbar waren. In einer Analogie lässt sich das mit einem Gebäude vergleichen, das auf einem einfachen, aber stabilen Fundament ruht, welches die Architektur nicht einschränkt, aber für die gesamte Statik unerlässlich ist.

Die „fünf Ringe der Lean Business Excellence“ stellen für mich ein solches Fundament für unternehmerische Spitzenleistung dar. Wenn diese Basis fehlt oder wackelt, wird man kaum jemals zur Meisterschaft gelangen – womit wir wieder bei den Gedanken von Miyamoto Musashi sind. Unternehmer und Manager sind zwar keine Schwertkämpfer, aber es geht auch bei Ihnen um sehr viel. Nämlich um die Verantwortung für ein Unternehmen und die dort arbeitenden Menschen. Besser, die täglich zu treffenden Entscheidungen stehen auf sicherem Grund. Gerade bei Lean war und ist es so, dass man sich in den komplexen Details verzettelt, anstatt die Grundlagen zu beherzigen. Dann bleibt der Erfolg aus.

Richard Keegan 5 Ringe der Lean Business Excellence

LOG_X: Musashi stellt fest, dass es beim erfolgreichen Schwertkämpfer nicht nur auf die virtuose Beherrschung der Kampftechnik ankommt, sondern vor allem auf die mentale Einstellung, den „Geist“ oder „Spirit“. Lässt sich auch das auf unsere Geschäftswelt übertragen?

Richard Keegan: Unbedingt. Und dabei spreche ich keine esoterischen Fragen an, sondern bleibe beim objektiv beobachtbaren Spirit. Meine Wahrnehmung ist, dass deutsche Unternehmen und Unternehmer stark in der Gesellschaft verankert sind und sich dieser Gesellschaft verpflichtet fühlen.

Ich verwende in diesem Zusammenhang gerne das Wort „kümmern“ (caring). Der Begriff wird im geschäftlichen Umfeld kaum gebraucht, obwohl er zentrale Bedeutung hat. Wer sich nicht intensiv um sein Unternehmen, um die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und Kunden, um seine Mitbürger und deren Lebensumstände kümmert, hat jeglichen Bezug zu seiner eigenen Basis verloren. Wer so handelt, zerstört auf lange Sicht nicht nur seine eigene Existenzgrundlage, sondern den gesamten Planeten.

Auch Musashi kommt auf diese Dinge zu sprechen, wenn er vom „Bushido“, dem Sittengesetz der Samurai berichtet. In der europäischen Kultur sind Themen wie Hilfsbereitschaft und Achtsamkeit ebenfalls tief verwurzelt. In den Ritterorden des Mittelalters waren sie untrennbar mit den Vorstellungen von Würde und Ehre verbunden. Wer sich nicht kümmerte, war ehrlos.

LOG_X: Vielleicht hilft uns die aktuelle Debatte um „Achtsamkeit“ ja, uns hier auf verloren gegangene Tugenden zu besinnen?

Richard Keegan: Hoffen wir’s (lacht). Wobei ich einen Teil dieser Tugenden im „Spirit“ vieler deutscher Unternehmen, wie gesagt, durchaus noch zu erkennen glaube (Ende von Teil 1 des Gesprächs, wird fortgesetzt). 

Die Fragen stellte Gerhard Spengler

Nachgefragt zum Thema ... Digitale Fabrik

„Digitale Geschäftsmodelle werden an Relevanz gewinnen“

Heinz Wilming von AKQUINET spricht in diesem Interview über Themen wie digitales Mindset, Design Thinking, Optimierung des Services – und liefert nachdenkenswerte Antworten.

Herr Wilming, wie verbreitet ist in KMU ein ‚digitales Mindset‘? Das Mindset ist bei der Geschäftsführung und im Management durchaus vorhanden, trifft aber häufig auf großen Widerstand, weil ja scheinbar alles so gut läuft: Man ist im traditionellen Geschäft noch immer sehr erfolgreich, die Auftragsbücher sind voll. Nach unserer Erfahrung rückt das Thema Digitalisierung häufig/spätestens bei einem Generationswechsel ganz oben auf die Agenda. Man hat erkannt: Wir müssen uns strategisch der Digitalisierung öffnen und uns dem Thema nähern – ohne zu wissen, wie eine zukünftige Lösung aussehen könnte und womit man in den nächsten Jahren primär Geld verdienen wird. Von daher bin ich mir ziemlich sicher, dass digitale Geschäftsmodelle an Relevanz gewinnen werden.

Im Zusammenhang mit der Entwicklung digitaler Geschäftsmodellen werden immer wieder gemischte Mitarbeiter-Teams empfohlen. Das ist richtig. Auch wir haben hier viele positive Erfahrungen gesammelt. In den Mitarbeitern eines Unternehmens stecken auf allen Ebenen sehr viele Potenziale. Unserer Meinung nach muss man alle Mitarbeiter auf diesen Weg der digitalen Transformation mitnehmen. Schließlich handelt es sich um eine große Veränderung. Das bedeutet zum Beispiel: Die Vertriebsmitarbeiter eines Industrieunternehmens müssen heute auch die Vorteile von Softwarekomponenten einer Maschine oder Anlage darstellen und mit verkaufen können. Das fällt einigen allerdings sehr schwer.

Wilming Heinz 400

"Unternehmen benötigen Mut zu sagen: Dieses Projekt ist gescheitert, aber es war ein Erfolg. Weil wir nun wissen, in welche RIchtung wir uns bewegen müssen."

Was empfehlen Sie in diesem Falle? Wir begleiten Unternehmen mit Design Thinking-Workshops. Dort kommen unterschiedliche Menschen aus dem Unternehmen an einem Tisch zusammen. Die Kreativitätsmethode hilft sehr gut, sich von Ängsten und Einschränkungen frei zu machen. Wir sind hierzulande ja Weltmeister darin, superkritisch auf neue Ideen zu blicken. Dabei ginge es darum, sie einfach einmal zuzulassen und losgelöst vom Tagesgeschäft auf neue Themen zu blicken. Häufig stelle ich jedoch fest, dass ein solch übergreifender Austausch bei vielen Unternehmen nicht sehr ausgeprägt ist.

Dann empfiehlt sich, wenn ich Sie richtig verstehe, auch bei diesem Thema ein agiles Vorgehen? Ja, denn es ist sehr wichtig, bereits früh zu erkennen, was nicht funktioniert oder nicht zum Unternehmen passt. Gerade aus der IT kennen wir ja die Berichte, dass große Projekte nach vielen Jahren gescheitert sind und etliche Millionen Euro abgeschrieben werden müssen. Mit einen iterativen Vorgehen kann das vermieden und Fehlentwicklungen früh erkannt werden. Es gehört jedoch auch viel Mut dazu frühzeitig zu sagen „Dieses Projekt ist gescheitert, aber es war ein Erfolg, weil wir nun wissen, in welche Richtung wir uns bewegen müssen.“

Wie sieht der erste Schritt auf dem Weg zu einem digitalen Geschäftsmodell aus? Zunächst einmal lässt sich das klassische Geschäftsmodell mit digitalen Produkten ergänzen. Nehmen wir einen klassischen Maschinenbauer, der heute bereits digitale Produkte in Form von Softwarekomponenten in seiner Maschine ausliefert. Ein interessantes Anwendungsfeld ist die vorausschauende Wartung oder Predictive Maintenance.

Haben Sie hier ein interessantes Beispiel parat? In vielen produzierenden Unternehmen sind die Margen, die sie beim reinen Verkauf ihres Produktes erzielen, rückläufig. Zukünftige Potenziale liegen im Service und in Dienstleistungen. So hat ein Unternehmen der Intralogistikbranche, das Gabelstapler produziert, in seine Produkte zwei Software-Komponenten implementiert. Bei der einen handelt es sich um ein cloudbasiertes Managementsystem, das die Endkunden nutzen, um ihre Gabelstaplerflotte zu managen und die Gabelstapler zu konfigurieren. Auf diese Weise können sie beispielsweise definieren, wie schnell ein Gabelstapler in einer Halle fahren darf. Dort, wo Gefahrengut gelagert wird, kann die Geschwindigkeit beispielsweise reduziert werden.

Sie erwähnten noch eine zweite Softwarekomponente. Die zweite Komponente hilft, anhand der übermittelten Fahrzeugdaten in Erfahrung zu bringen, wie die Maschinen beim Kunden tatsächlich eingesetzt werden. So bekommt er Antworten auf Fragen wie „Um welchen Fahrzeug-Typ handelt es sich?“, „Handelt es sich nur um eine einfache oder um eine sehr intensive Nutzung?“, „Wie waren die Fehler-Codes?“, „Wie sieht die Fahrzeug-Historie aus?“ Auf diese Weise lassen sich Kosten exakt berechnen. An den Leasing-Flotten hängen schließlich Wartungsverträge und Service Level Agreements. Bereits mit wenigen Daten gelang es, den Service deutlich zu optimieren und Ausfallzeiten bei den Endkunden deutlich zu reduzieren und vorausschauend zu prognostizieren.

In einem Satz formuliert: Was sollten Unternehmen tun, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln? Unternehmen sollten in kleinen Schritten vorgehen, das bereits Vorhandene in den Blick nehmen und sukzessive weiter ausbauen. Allerdings ist hier auf dem Weg zur Digitalen Fabrik und zu Digitalen Geschäftsmodellen noch viel Basisarbeit zu leisten.

Besten Dank für das Gespräch. (Das Gespräch führte Michael Rohn, Verlagsleiter bei LOG_X)

www.akquinet.de

Heinz Wilming ist Geschäftsführer Competence Center Industrie 4.0 bei der AKQUINET AG, einem IT-Dienstleister mit Sitz in Hamburg.

Datenautobahn: LOG_X Autoren stehen Rede und Antwort

Wie gelingt es, das eigene Unternehmen I4.0-tauglich zu machen? Ein Schlüsselbegriff heißt „digitale Datenautobahn“. Darunter verstehen die Autoren des eBooks Die digitale Datenautobahn einen innovativen Lösungsansatz – den konsequenten modularen und vernetzten Aufbau von Anlagen, Infrastruktur und IT.

Warum ist es wichtig, die digitale Welt vorzudenken und vorzustrukturieren? Warum ist die IT kein Verhinderer, sondern das Rückgrat der Digitalisierung? Und welches ist die größte Gefahr bei der Umsetzung? In der aktuellen Ausgabe des eMagazines IndustryArena stehen Dr. Dennis Kolberg und Matthias Göke Rede und Antwort.

Startpunkt für die Lektüre Fahrplan in die Zukunft ist Seite 34.

"Produkte entwickeln und verkaufen war gestern"


Interview mit Christoph Dill, Autor der Neuerscheinung "Vom Markt zum Markt – reloaded"

Redaktion: Woran denken Sie als erstes beim Stichwort „Innovation“? „Neuer Nutzen für den Kunden, an den ich vorher nicht gedacht habe“.

Welches sind beim Innovationsmanagement aus Ihrer Sicht die Top3-Herausforderungen? Erstens geht es darum, den Kundenbedarf wirklich zu verstehen. Es geht nicht um das, wonach der Kunde laut ruft. Die Kunst besteht in der Fähigkeit, „dahinterzudenken“. Zweitens muss man die Lösung passgenau machen, nicht übererfüllt, aber auch keinesfalls zu schlecht. Und drittens ist es eine enorme Herausforderung, allen zu erklären, welchen Nutzen das neue Produkt bietet. „Alle“ meint: Sowohl meinem Team als auch meinen Kunden – vor allem, wenn die erbrachte Leistung ungewohnt bzw. unerwartet anders ist.

Ihr Buch heißt Vom Markt zum Markt. Da mag sich manch ein Leser fragen, ob es sich dabei nicht um einen Schreibfehler handelt? Keineswegs. Denn erst wenn Innovation am Markt beginnt und auch dort endet, fließt Geld. Der Grundansatz meines Konzepts lautet „Frage den Markt, was er braucht“ (nicht: was er will!), mache daraus eine schlanke, tolle Idee, daraus ein Produkt und bringe die Idee konsequent in den Markt zurück“.

 christoph dill vom markt zum markt

In Ihrem Buch schreiben Sie auch über ‚fließende Projekte‘. Was verstehen Sie darunter? Sobald Klarheit über das Konzept, die technische Lösung besteht, läuft ein Team „gegen die Uhr“. Will sagen: Je schneller ein Unternehmen mit einem innovativen Produkt am Markt ist, desto mehr Geld kann es verdienen. Erdachtes muss nur noch gemacht werden. Allerdings neigen viele Unternehmen dazu, in die Produktion von neuen Lösungen zu viele Aufgaben hineinzustecken. Dies führt zum Stau, die Prozesse fließen nicht mehr. Das aber kostet viel Zeit und viel Geld. In dieser Phase ist ein Vorgehen nötig, das wir aus dem Lean Management kennen. Der Begriff „fließendes Projekt“ ist von dort entliehen.

Der Untertitel Ihres Buches heißt „Unternehmen und Produkte erfolgreich entwickeln“. Weshalb auch Unternehmen? Gegenfrage: Wofür ist ein Unternehmen da? „Zum Geld verdienen“ höre ich häufig. Falsch: um Kunden glücklich zu machen. Und weil ein Unternehmen sie glücklich macht, verdient es Geld. Weniger pathetisch: Die Kernaufgabe eines Unternehmens besteht darin, Lösungen für andere zu schaffen. 

Besten Dank für das Gespräch.

Christoph Dill ist Autor der Neuerscheinung Vom Markt zum Markt - reloaded 

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