Lean und I4.0  ein Dream-Team?

Unter Schlagworten wie „Industrie 4.0“ oder „Digitale Transformation“ hat die nächste große Veränderungswelle die Unternehmen erreicht. Unternehmensintern lassen sich teilweise erhebliche Zugewinne erwarten, wenn das Management die Digitalisierung richtig handhabt.

Lean meets Industrie 4.0

Eine wichtige Voraussetzung dafür heißt bei TRUMPF, dem Weltmarktführer aus Ditzingen, SYNCHRO. Hierzu Florian Guber, bis Ende 2017 Leiter der SYNCHRO Consulting. „Gemeint ist ein unternehmensweites System, das alle Kräfte darauf richtet, das Unternehmen gezielt in Bewegung zu bringen. Richtung Spitzenleistung.“

Die Führung im Blick behalten

Ein großer Vorteil der Digitalisierung bestehe aus Gubers Sicht darin, dass sie für größere Transparenz sorgen kann. Doch würden bereits kleinere digitale Lösungen die Gefahr bergen, dass Führung verwässert und auf lange Sicht erschwert würde. Das gelte insbesondere für die Digitalisierung des Shopfloor Management, das ja, so Guber, „von seinem Charakter des Führens vor Ort lebt.“

Sein Verständnis einer Präsenz vor Ort sei allerdings mehr als das im Shopfloor Management propagierte Prinzip des „Go and See“. Go and See werde oft so ausgelegt, dass bei der täglichen Shopfloor-Stehung ein Problem angesprochen werde, der Teamleiter an den entsprechenden Platz gehe, um sich die Sache aus der Nähe zu betrachten und für Abhilfe zu sorgen – um danach wieder in seinem Büro zu verschwinden. „So meinen wir das aber nicht. Vielmehr plädieren wir dafür, dass die Führungskraft fast ständig in direktem Sichtkontakt mit ihren Mitarbeitern, Prozessen und Signalsystemen ist, um im Bedarfsfall sofort unterstützend einzugreifen.“

Florian Guber SYNCHRO Das Buch 600 

©LOG_X Verlag GmbH

„SYNCHRO und Digitalisierung laufen parallel“

Steffen Braun, Werkleiter TRUMPF Hettingen, formuliert es so: „Bei uns im Werk Hettingen findet eine Digitale Transformation statt. In der spanenden Bearbeitung haben wir begonnen, Maschinen und Peripheriegeräte in einem System miteinander zu verknüpfen. Auch für die Montage sehen wir für die Zukunft Potenziale, namentlich was den Transfer von Informationen zwischen den Stationen betrifft.“ Allerdings merkt er kritisch an: „Skeptisch bin ich dagegen, was die Digitalisierung des Shopfloor Management anbelangt. Wenn man sich nur noch durch Bildschirminhalte klickt oder wischt, geht das Verständnis für die Prozesse verloren.“ Selbstverständlich ziehe man die Daten aus einem System, doch sollte man auf die persönliche Beschäftigung mit diesen Informationen keinesfalls verzichten – und sei es, indem man sie auf eine Tafel schreibe. Wenn diese Form der Auswertung automatisiert und nur noch die Ergebnisse an die Wand projiziert würden, würde das Shopfloor Management entscheidend an Qualität verlieren. Gleichzeitig sei die Verschwendung, die durch händische Aufbereitung entsteht, nicht so dramatisch, dass sie zwingend eliminiert werden müsste.

Florian Guber sieht das ähnlich: Die Antwort auf die Frage, ob I4.0 und Lean ein Dream-Team seien, sei seiner Meinung nach abhängig davon, wie Industrie 4.0 interpretiert werde. Er ist der Ansicht, dass manche Ansätze zu Industrie 4.0 den Prozess häufig so ließen wie er sei bzw. akzeptierten sogar dessen Undurchsichtigkeit. Oftmals werde versucht, die Transparenz mit Hilfe teurer und aufwändiger IT-Lösungen herzustellen. Bei TRUMPF hat man jedoch erkannt, dass exzellente und schlanke Prozesse eine zwingende Voraussetzung für wirksame Lösungen im Umfeld von Industrie 4.0 sind. So verfügt TRUMPF beispielsweise über unternehmensinterne Lösungen in der Auftragsabwicklung. Dort konnte durch die Digitalisierung die Produktivität und Durchlaufzeit deutlich verbessert werden. Und eine Datendrehscheibe, die in einem Fertigungsbereich implementiert wurde, ermöglicht die einfache Kommunikation unterschiedlichster Systeme. Mit TruConnect und der Geschäftsplattform Axoom bietet TRUMPF überdies Lösungen zur vertikalen wie horizontalen Vernetzung von Fertigungs- und Geschäftsprozessen an.

Gubers Fazit: „Schlechte Prozesse plus neue Technologie ergeben nur teure schlechte Prozesse. Auf diese Weise wird Verschwendung jedoch lediglich automatisiert – anstatt eliminiert.“

Digitale Datenautobahn: Matthias Göke im Interview

? Der Titel Ihres Buches heißt Die Digitale Datenautobahn. In einem Satz: Was verstehen Sie darunter?

Matthias Göke: Mit der Digitalen Datenautobahn haben wir ganz bewusst einen plakativen Begriff gewählt: Sie schafft eine Struktur, um hochgradig vernetzt und effizient fertigen zu können.

? Welchen Nutzen haben Unternehmen von einer Digitalen Datenautobahn?

Matthias Göke: Zum einen stehen deutliche Effizienzsteigerungen im Fokus. Als zweites: Nicht zu unterschätzen und vielleicht sogar noch wichtiger als der wirtschaftliche Aspekt ist das Thema, dass ein Unternehmen mit seinen Produkten langfristig am Markt bestehen muss. Damit muss es in der Lage sein, sehr nah am Kundenbedarf kundenindividuelle Produkte anbieten zu können, ansonsten besteht die Gefahr für ein Unternehmen, sukzessive vom Markt zu verschwinden.

? Wer im Unternehmen sollte sich mit der Digitalen Datenautobahn beschäftigen?

Matthias Göke: Grundsätzlich sollte das Thema von der Unternehmensführung angegangen werden. Sie sollte einfordern, dass sich die Führungskräfte mit dem Thema beschäftigen. Bei der reinen Umsetzung, dem technischen Doing, wird es dann sicherlich eine sehr enge Zusammenarbeit der IT mit der Produktion und Logistik geben. Insofern betrifft die eigentliche Umsetzung alle Abteilungen eines Unternehmens, weil letztendlich jeder zur Wertschöpfung beiträgt.

digitale datenautobahn goeke

? Welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

Matthias Göke: Eine sehr große Rolle. Viele Mitarbeiter denken, dass nach Lean nun „die nächste Sau durch‘s Dorf getrieben“ wird. Dies führt schnell zu einer gewissen Reserviertheit, mitunter bis hin zu Angst vor Arbeitsplatzverlust. Manche meinen, den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht werden zu können. Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe darin, Mitarbeiter einzubinden, sie auf neue Anforderungen und Abläufe vorzubereiten sowie die positiven Aspekte in den Vordergrund zu stellen. Denn durch die Digitalisierung werden Prozesse einfacher, transparenter und übersichtlicher.

? Letzte Frage: Wer sollte Ihr Buch lesen?

Matthias Göke: Unser Buch ist kein detaillierter Fahrplan, vielmehr soll es einen Einstieg in das Thema I4.0 für Verantwortliche in produzierenden Unternehmen bieten. Wir liefern ein grobes Gedankengerüst, eine Art Koordinatensystem, und beantworten Fragen wie „Was ist die Digitale Datenautobahn überhaupt?“, „Was könnte sie für uns bedeuten?“ und „Welche erste Schritte könnten wir auf der individuellen Reise zu Industrie 4.0 unternehmen?“

Besten Dank für das Gespräch. (Das Gespräch führte Michael Rohn.)

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Matthias Göke ist Mit-Autor des Fachbuches Die Digitale Datenautobahn.

Fit für die Zukunft

Der Weg an die Weltspitze ist für ein mittelständisches Unternehmen kein einfacher. Denn neben innovativen Produkten gehören dazu hoch effiziente Prozesse und eine konsistente Führung, vereinigt in einem unternehmensweiten System. Bei der TRUMPF GmbH + Co. KG aus Ditzingen bei Stuttgart heißt dieses System SYNCHRO. Es sorgt dafür, dass alle Kräfte darauf gerichtet sind, das Unternehmen gezielt in Bewegung zu bringen. Richtung Spitzenleistung.

Der Startschuss für SYNCHRO fiel vor 20 Jahren. Man begann mit dem Anwenden von Lean-Methoden sowie -Prinzipien und erzielte schnell Fortschritte in Sachen Produktivität. In den Jahren nach 2008 begann jedoch eine Phase, in der das durch SYNCHRO unterstützte Vorankommen langsamer wurde. Experten bestätigten dem Management, dass man methodisch sehr gut aufgestellt sei, jedoch beim Thema Führung noch Nachholbedarf hätte. Hierzu Florian Guber, bis Ende 2017 Leiter SYNCHRO Consulting: „Dies führte bei TRUMPF zur Einführung dessen, was wir intern SYNCHRO PLUS nennen und was uns wieder deutliche Produktivitätsfortschritte sowie in letzter Konsequenz eine Verstetigung der Verbesserungsprozesse brachte. Ein wichtiger Baustein war hier das Shopfloor Management als Führungsinstrument.“

Beim Thema Shopfloor Management käme allen Beteiligten die Fähigkeit zugute, die Methoden immer wieder zu überdenken. Auch diese Anpassung bzw. Neujustierung des Instrumentariums gehöre zur Kontinuierlichen Verbesserung und damit zu SYNCHRO. So spielt seit geraumer Zeit das Führen mit Zielzuständen eine zunehmend wichtige Rolle. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das für Verbesserungen notwendige Arbeiten in Routinen nicht zu einem leblosen „Dienst nach Vorschrift“ erstarrt. Die Bereitschaft der Führungskräfte, das Shopfloor Management selbst zu verbessern und anzupassen, ist insgesamt groß, „was für die Vitalität von SYNCHRO sehr hilfreich ist“, so Guber.

„Shopfloor Management war für uns ein Segen“

„Als ein wahrer Segen erwies sich für das TRUMPF-Werk Schramberg das Shopfloor Management.“ So die Meinung von Eugen Göller, Werkleiter TRUMPF Laser GmbH, Schramberg. „Wir gehörten zu den ersten Werken, in denen dieses Instrument mit Unterstützung einer externen Beratung eingeführt wurde. Nun arbeiten wir seit mittlerweile fünf Jahren damit und man kann sagen, dass Shopfloor Management zu einer eingeübten Routine geworden ist, die niemand mehr missen will.“

Im Shopfloor agieren Führungskräfte und Mitarbeiter allerdings nicht dogmatisch, sondern passen das Instrument an deren Bedürfnisse an und entwickeln es ständig in kleinen Evolutionsschritten weiter. Mit der zunehmenden Routine im Umgang mit Problemlösungen, Zielzuständen und Prozessverbesserungen geht den Mitarbeitern nicht nur das Shopfloor Management, sondern das gesamte SYNCHRO-Gedankengut in Fleisch und Blut über. Leicht zugespitzt kann man sagen, dass SYNCHRO in Schramberg zur DNA der Mitarbeiter gehört.

Kein Selbstläufer

Das Thema Shopfloor Management ist jedoch kein Selbstläufer. Von daher ist es notwendig, es sowohl neuen Mitarbeitern beizubringen als auch die erfahrenen Mitarbeiter weiter darin zu trainieren. Mittlerweile wird den Führungskräften von den SYNCHRO-Experten im Unternehmen, namentlich der SYNCHRO Consulting, attestiert, dass das Werk in Schramberg in Sachen Shopfloor Management zu den Vorreitern gehört. Danach sah es in der Vergangenheit nicht immer aus, doch man hatte den Weg beharrlich in kleinen Schritten verfolgt.

Fazit: Ein Erfolgsfaktor war, dass Shopfloor Management innerhalb der TRUMPF-Gruppe nicht stur nach „Schema F“ ausgerollt wurde. Hierzu nochmals Eugen Göller: „Innerhalb eines gewissen gruppenweiten Standards hatte und hat jedes Werk den Spielraum, den es für seine spezifischen Rahmenbedingungen benötigt – was insbesondere Schramberg mit der Lasertechnik zugutekommt.“

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